Allineamento di Organizzazione, Persone e Spazi

Il tema dell’allineamento tra i vari elementi di un piano aziendale nella sua fase attuativa e’ quanto di piu’ delicato possa esservi nell’ambito delle dinamiche di pianificazione e gestione aziendale. I consulenti di azienda e/o i manager coinvolti in un processo di pianificazione strategica, in modo piu’ o meno consapevole, si trovano ad affrontare, tra le tante, la seguente questione: come puo’ un Ceo essere sicuro o avere una ragionevole probabilità che la fase di attuazione del piano abbia successo? La domanda, in apparenza banale, sintetizza una serie di problematiche che si riferiscono alla parte piu’ delicata e densa di incertezze del processo strategico che e’ quella di attuazione. Coloro che hanno contribuito alla redazione del piano, consulenti e/o manager interni, si trovano, una volta che il Ceo o comunque l’alta direzione d’impresa ha presentato il piano, a doverne dare attuazione. Da qui in avanti si procede come su un terreno minato e molto incerto, in quanto, malgrado la raffinatezza delle proiezioni di dati, la profondità dell’analisi della situazione di fatto e l’accuratezza dello studio della competizione e del settore, entra in gioco il fattore umano e organizzativo. Questo elemento e’ immerso nelle mutevoli combinazioni di variabili esogene all’organizzazione, quelle che determinano gli ambienti esterni in cui essa opera, e interne anch’esse non sempre di facile e sicura interpretazione.

In questa nostra breve discussione diamo per scontato che tutti gli aspetti del piano industriale siano stato ben ponderati e accuratamente scelti e selezionati e rispondano alle necessità del mercato o dei mercati di riferimento (prodotti e servizi sono progettati e profilati in coerenza con la domanda dei clienti, i prezzi sono accettabili, la struttura dei costi e le competenze presenti in azienda sono adeguati etc…). Malgrado tutto cio’ sia stato preparato a regola d’arte, puo’ accadere che le performance in fase di attuazione siano inferiori agli obiettivi pianificati o peggio li manchino del tutto. 

La consuetudine porta ad individuare ex post i punti di debolezza del piano in termini di parametri, di obiettivi e di flussi finanziari concentrando l’attenzione sui singoli sintomi, misurati dagli indicatori, ignorando o perdendo la visione di insieme degli elementi, sistemi e persone che hanno influenza sulla vita dell’organizzazione e di come questo sia un sistema olistico e non certo meccanico. L’approccio tradizionale non e’ sbagliato di per se’, ma sulla base delle evidenze di cio’ che sta accadendo nella realtà, diventa importante contemplare sia nella fase di definizione dei piani che in quella di attuazione, a livello di monitoraggio e controllo, altri elementi che in passato erano meno preponderanti o, in alcuni casi, trascurati del tutto.

La nostra riflessione puo’ proseguire mettendo a fuoco alcuni aspetti:

• E’ l’approccio tradizionale la modalità corretta di affrontare la delicata fase di attuazione dei piani aziendali e ex post la rilevazione e la gestione degli scostamenti, cercando di correggerli, aggiustarli intensificando sforzi o investimenti nel tentativo di ottenere i risultati sperati?
• Come le organizzazioni stanno affrontando, negli ultimi anni, la crescente complessità degli ecosistemi che connotano l’ambiente allargato in cui operano le società, l’aumentata velocità delle evoluzioni tecnologiche, e la pervasività di alcuni fenomeni in tutti gli aspetti della vita umana (AI, IoT etc..)?
• In che modo, in questi contesti ambientali altamente ibridati e in continua evoluzione, le organizzazioni possono sfruttare le collisioni tra differenti culture, persone, sistemi, competenze, settori e mercati, per generare nuovi approcci  e innovazione?
• Quali possono essere gli approcci alternativi in fase di definizione del piano aziendale e/o di correzione degli scostamenti ex post che possano trasmettere un cambiamento pervasivo e in grado di sostenere la strategia in maniera che tutti i suoi elementi, anche quelli riferiti agli aspetti sopra menzionati, siano consonanti?
• Quali parametri possono aiutare a misurare in maniera piu’ completa le performance aziendali o meglio il comportamento dell’intera organizzazione?

Dal nostro punto di osservazione, quello dei consulenti chiamati ad operare al fianco delle direzioni o delle proprietà d’azienda che e’ esterno e distaccato per essere quanto piu’ possibile oggettivo, notiamo che i Ceo sentono il bisogno di una progettazione piu’ efficace di strumenti e ambienti che permettano all’organizzazione di lavorare e ottenere risultati migliori. Nella loro esperienza i Ceo e le aziende in generale sono consapevoli che l’allineamento di strategia, organizzazione e persone e’ stato e sta diventando sempre piu’ complicato.

A questo proposito e’ opportuno ricordare alcuni elementi emersi da recenti ricerche e studi empirici sulle organizzazioni negli attuali contesti in cui operano (fonte: Analytics in HR):

• Le organizzazioni in cui le persone possono interagire liberamente con altre persone a differenti livelli all’interno e all’esterno dell’azienda, sono aziende di successo;
• Persone che vivono una vita migliore dentro e fuori dall’organizzazione aziendale sono piu’ coinvolte e partecipi degli obiettivi aziendali e ottengono risultati migliori; 
• Piu’ numerose sono le “collisioni” tra le persone e maggiori sono le probabilità che si sviluppino per l’azienda soluzioni creative e sostenibili;
• Le organizzazioni capaci di sviluppare strutture in termini di  spazi e forme organizzative adeguate, attraverso le quali le persone sono facilitate e coinvolte a realizzare e attuare il loro lavoro, hanno piu’ probabilità di ottenere risultati in linea con i piani o migliorativi.

Il tratto comune di queste organizzazioni di successo e’ rappresentato dal fatto che uno dei pilastri della loro strategia e’ un sistema coerente di obiettivi – mercati – comportamenti personali e spazi dove le persone svolgono il loro lavoro. 

La velocità dei cambiamenti, le mutevoli richieste dei clienti, le minacce da nuovi inaspettati entranti provenienti da settori e industrie, una volta ritenuti lontani dalla propria arena competitiva e che invece ora grazie ad una crescente interconnessione tra differenti settori e mercati divengono attori che attraggono domanda e utenza ( ad esempio: AirBnB vs hotels; Uber vs taxi, Amazon vs book sellers/book shops, I-phone vs  music player, video and cameras…), costituiscono il pane quotidiano nei pensieri dei Ceo di tutto il mondo. Le capacità delle persone in azienda di essere motivate e sensibili a cogliere i cambiamenti e reagire in tempi brevi e’ fondamentale per ottenere risultati soddisfacenti. Egualmente lo e’ la capacità di mantenere agli occhi dei clienti e di tutti gli stakeholders dell’azienda la consonanza tra i vari gli elementi della strategia.

In considerazione di tutti questi aspetti sopra richiamati, chi si occupa di pianificazione strategica nelle aziende dovrà sempre piu’ porre attenzione alle persone e ai luoghi in cui realizzano il loro lavoro e la loro vita (business moment e employee personal life moment). Uno degli obiettivi piu’ sfidanti per la pianificazione strategica e’ capire come tali elementi possono rientrare in un set di indicatori economico finanziari e qualitativi, per misurare i risultati aziendali e far parte dello strumentario per monitorare lo stato delle organizzazioni.

Il tema cardine diventa dunque utilizzare soluzioni e strumenti che possono facilitare la motivazione e il coinvolgimento delle persone negli spazi di lavoro per migliorare la loro vita. Non solo la vita lavorativa ma la vita in generale delle persone, approccio olistico al posto di quello meccanicistico e riduzionista, che tende a settorializzare la vita degli individui in compartimenti alle volte non comunicanti o che hanno difficoltà a comunicare. Una soluzione e’ quella di permettere alle persone di vivere i business e life moment all’interno di luoghi che siano osmotici e permeabili  tra interessi e obiettivi personali e aziendali. Gli uomini di HR e di IT e in alcuni casi coloro che si occupano degli spazi e delle infrastrutture fisiche all’interno delle organizzazioni sono chiamati ad un ruolo che richiede una grande sensibilità verso questi temi in modo da facilitare l’allineamento di strategia, organizzazione e persone. In questo nuovo quadro di riferimento occorrono strumenti adeguati. Qui vengono in aiuto le soluzioni di Artificial Intelligence, di IoT e piattaforme Sw e App, che integrano spazi e persone, nel tentativo di monitorare e adeguare in tempi brevi e immediati la capacità degli uni e degli altri di essere coinvolgenti e capaci di facilitare il compimento agile e soddisfacente degli obiettivi aziendali. Ci sono nuovi stimoli per le discipline manageriali nel considerare sistemi in cui finalmente la persona viene posta al centro dell’attenzione delle organizzazioni nella consapevolezza che e’ il principale elemento e ingrediente per la riuscita delle strategie aziendali. In tale guisa occorre capire con sempre maggiore velocità e contemporaneità il suo livello di motivazione e di status nei vari momenti e correlarli ai risultati aziendali.